中铝翻身战：熊维平在“火山口”怎么“动手术”

　　坐在火山口上的熊维平用4年时间对中铝动了一次“大手术”，混合所有制则为他将中铝彻底扭亏提供了另一把手术刀

　熊维平。

　　文_本刊记者周夫荣编辑_袭祥德

　　“5年来我从没有松过一口气。”中国铝业(3.26, 0.09, 2.84%)公司董事长熊维平推掉工作人员给他准备的材料，对《中国企业家》记者说，“说实话，如果这个企业是我个人的小作坊我早就放弃了，何必这么受苦。但中铝是一个24万人的大家庭，是几千亿资产的国家企业，这个责任一天一时都不能卸。”

　　熊维平一身黑色西装，金丝眼镜，典型的“学者型企业家”形象。2009年初，在离开中铝就任港中旅总经理3年后，熊维平重新回到中铝，担任中国铝业公司党组书记、总经理。在加入港中旅前，熊维平曾参与中铝的组建、上市筹备等工作，2004年后担任中铝股份总裁，一度被认为是中铝“二号人物”。

　　可是，这次回归并不轻松，熊维平面前的中铝已经今非昔比。铝，曾经在21世纪的头十年经历了快速发展的高光时刻，为中铝带来了丰厚利润。但时至今日，铝和钢铁、平板玻璃、水泥一起被列入了严重过剩、亟待调整的行业之列。目前，中铝仍然占据中国第一氧化铝、第一电解铝企业的位置，但这些“第一”带来的不再是可观的回报，而是亏损难题：2009年中铝集团亏损72.5亿元，归属母公司所有者的净利润则为-42.5亿元，成为5家亏损央企之一，这是中铝上市以来的最差业绩。

　　面对过山车般的市场转换，熊维平压力很大。更要命的是，产能过剩带来激烈价格战。从2008年第三季度开始，铝价出现了雪崩式下跌，此后四五年来，外界的市场环境越来越严峻。2011年，每吨铝价是16000元，到2012年15600元，去年平均下降到14400元左右，而2014年初的价格是13700元，这个数字已经处在行业平均成本线以下。

　　绝处如何求生？5年来，熊维平没有休过一天假。面对内忧外患，他对中铝进行多次调整和改革，而今十八届三中全会重提国企改革之际，熊维平带领的中铝又将面临怎样的挑战与机遇？

　　“中铝所遭受的危机，从根本上不是金融危机带来的，关键还在自身的体制机制存在不适应激烈市场竞争的地方。”熊维平说，过去曾为中国工业发展做出贡献的老迈企业现在成了沉重的包袱。不仅如此，中铝落后的工艺和产能、庞杂的员工、居高的电价成本和经营管理费用更是给这个孱弱的企业雪上加霜。

　　2009年夏天，上任仅4个月的熊维平启动了以合并管理机构、压缩管理层级、精干管理人员为重点的管理体制改革，这在央企里是最早的。上任的第二年熊维平聚焦战略转型和运营转型。战略发展方面，熊维平给中铝动了个大手术，一改中铝单一做铝产品的历史，在铝产业之外新增了铜业、稀有稀土、工程、贸易、资源和海外七大板块，从单一的铝到综合类矿业公司，产能与业务向国家西部和海外有资源能源发展潜能的地方转移。

　　熊维平说：“中铝这么大的企业，我作为董事长，第一是战略方向不能错，中铝的战略就是突出三大主业：铝、铜、稀有稀土。但是光这三大主业不行，还要有多元化的发展。”两年后，除铝板块外，中铝的铜板块、国际工程技术板块、贸易板块、金融板块等全部实现盈利。

　　全面改革在2012年启动。严酷的市场环境下中铝亏损形势加剧，中铝公告显示亏损高达82.3亿元，在央企亏损排行榜中仅次于中国远洋(3.50, 0.12, 3.55%)的95.59亿元，成为中国铝业2007年上市以来出现的最大亏损。让人略感欣慰的是，举步维艰的不止中铝，整个行业哀鸿遍野。

　　不过，山东北部的一个小县城有个同行却是另一番欣欣向荣的景象，信发铝电的掌门人张学信正在做企业的五年规划，“实现业绩1500亿，税收超200亿。”张学信在接受本刊记者采访时说。对于能够异军突起的原因，张学信分析称，“在某个地区的工厂，垄断央企的干部比信发的员工还多，信发的职工1100人，对方的管理人员就1100人。更别说成本、创新、管理和市场了，这些方面民营企业比央企做得都好。”毋庸置疑，此处的垄断央企即为中铝。

　　这对熊维平刺激不小。“百亿亏损大户啊，百亿的帽子不光彩，不好戴。”熊维平告诉本刊记者，亏损的压力一方面来自大的市场，但同时也是自身竞争力不够造成的。中铝一直在从自身找原因。

　　熊维平认为行业形势急转直下恰恰是企业迎头赶上的一个契机。“越是困难的时候，改革的内部动力越强，付出的成本越小。”他说。于是，中铝从2012年12月开始进行“市场化开放型改革”，并在下属企业中找改革试点，中铝东北轻合金公司、中铝西南铝、中铝河南铝业、华西铝业均在试点之列。

　　市场化改革的抓手之一是用市场化手段选聘企业总经理，实际上这带来的是资本、运营方式、经营管理、人事等一系列变革。市场化选聘企业一把手，总经理自己“组阁”，提名经营班子成员，原有班子全部解散。此外，改革各个公司领导层都必须缴纳一定数额风险抵押金，并签订《管理责任书》。中铝总部除了必要的监管，对于企业经营的权限几乎放到了最大。

　　西南铝是中铝市场化改革的第一个试点，新班子交了530万元风险抵押金。上台一个月，从原材料采购到产品出售的整个链条进行了运输的招投标。市场化改革之前，经常会有老客户或厂办集体等关系户求情，企业也会相应照顾一些。改革之后，也有人找到班子领导，得到的答复是：“我能答应你，我的老婆孩子都不答应。我每天回家老婆会问，我们拿出的风险抵押金能拿回来吗？”现在，在市场化招投标之后，同等质量下西南铝选择低价者，去年仅此一项就节省了5000万元。

　　立了军令状，交了风险抵押金，总经理的经营压力是实实在在的。要完成经营目标内部不进行一系列的改革不行，必须重新管理干部、精简机构，打破原来的终身制。同时，员工工资由绩效来定，工作积极性也提高了。去年，西南铝原本的预算是亏损2.3亿元，新班子推进市场化改革后，不仅不亏还实现了百万盈利。

　　中铝集团对下属企业领导团队半年一考核，一年一结算，如果团队没有完成任务，就按风险抵押金比例扣钱。相反，完成任务则同比例给团队以奖励。

　　“经营团队要实实在在地用自己的现金来进行风险抵押，这个是真金白银，开玩笑地说房产证都不行。”熊维平说，“现在看来这个风险抵押金很管用，成了一把手甚至经营团队强化内部改革，规范各种经营行为的一个非常有力的筹码。”

　　市场化改革很快见到了成效。东北轻合金公司原本预算亏损1亿多，去年实现持平。山西铝2012年亏了将近4亿，第二年盈利几百万。尽管只开展了一年，中铝进行市场化改革的单位已经贡献了20亿利润。熊维平对后期的效益非常乐观。

　　要放权同时也要监管。熊维平说，为了加强对市场化改革单位的财务监管，各试点公司财务总监由中铝下派，财务总监不参加风险抵押，负责对市场化改革单位加强过程审计和巡视。此外，中铝还将在试点单位研究出台关于市场化改革的管理办法，固定一个制度规范。

　　现在，熊维平又多了一项工作