为了全面贯彻落实集团公司“三个面向”新神宁的战略要求，神宁煤制油化工安装检修分公司通过“四步走”开展改革创新工作，力争将人力资源效能发挥到最大化，实现增收创效、提高技能的真正目的。

全力降低用人成本。该公司按照定员目前仍缺员170余人，为了解决人员紧张的状况，公司采用以自有人员为检修主体、委外单位人员为补充的用工形式，根据现场检修工作量变化灵活增减委外人员用工数量，建立“闲时减人、忙时增人”的弹性用人机制；同时根据每季度各生产厂检修任务量的变化，动态评估各车间人员的紧张与宽松度，采用在公司内部车间之间实行检修人员“租借”制，将公司现有的人力资源效能发挥到最大化，创造最大效益。

建立合理的奖金分配机制。该公司年初在车间、机关部门充分参与的基础上，运用360°评价法、优序图法等，通过测评重新计算组织的绩效调节系数、岗位系数，同时为打破奖金分配系数固定值的模式，设置了各岗位奖金系数分配区间，将分配权力下放车间，具体由车间根据员工的个人实际工作能力及星级员工评选结果，确定个人奖金分配系数，使薪酬分配趋于合理。

试推车间薪酬总量控制及车间班子年薪制管理。结合集团公司对二级单位工资总量管理方式及领导班子年薪制管理经验，该公司推行了车间工资总量包干制和车间班子模拟年薪制。车间工资总量主要依据月度综合绩效及年度生产经营指标考核兑现；车间班子成员每月只发放工资和安全风险抵押，对车间班子考核采用“淡化月度、强化季度”的模式，从而明确各层级绩效考核主体责任，打破以往薪酬分配“大锅转”的局面。

深入开展对标学习活动。该公司选拔技术骨干相继到江苏徐塘电厂、山西兴能电厂、神华国能鸳鸯湖电厂、辽宁新锦化机、美国波士顿职业技能学校对标学习与交流，进一步完善了标准化检修规程，提升了公司检维修管理水平；通过与GE-本特利、北京博华信智、陕鼓集团、西马力等专业厂家的对标学习，该公司基本掌握了大机组在线、关键机泵离线监测诊断技术，为今后自主开展监测诊断工作奠定了坚实基础；同时吸收西门子、GE、曼透平、三菱等国外制造厂先进的检修技术，有效掌握了机组核心技术数据及精细化检修方法。