拥有18万员工、业务遍布世界170多个国家、服务全球约1/3人口，华为显然已经是中国民营企业航母般的存在。

　　作为这座“航母”的掌舵人，任正非是很多人的偶像。

　　在各种“任正非语录”中，他犀利甚至锋利，但在媒体镜头面前，这位“改革开放40年杰出民营企业家”更多的是保持着他的招牌笑容，以及出行时坐经济舱、自己拿行李排队坐出租车等低调作风。

　　犀利和低调的矛盾感交织，让人们对他更多地是产生好奇，于是江湖上就流传着各种任正非作为大佬“应该”有但又似是而非的故事。

　　日前，一份任正非会见索尼CEO吉田宪一郎会谈纪要流出，一问一答之间，任正非倒是聊了不少华为鲜为人知的故事。与其说是一局问答，不如说是任正非对自己和对华为故事的一个“官宣”，其中更是披露了创业故事、辟谣了一些江湖传闻、总结了华为的管理制度，还向苹果公司喊了话。

　　猫哥挑了任正非答案中重点，用第一人称讲述，与猫友们共享任正非的另一面。

　　01

　　关于先失业再创业

　　40多岁创业是因为人生换了一次轨道。

　　适逢中国大裁军，整建制把我们部队裁掉，我们就要走向市场经济。命运很难，我是亲身体会的。从军队转业的我，不熟悉市场经济，当时面临的是如何生存下来的问题。

　　从人生的高位跌到谷底，我自己要生存，还要养活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向创业。

　　创业时我没钱，我们家夫妻总共领了3000元转业费，但是注册一个公司需要20000元，就需要去集资。所以，成立公司时我一分钱都没有了，初创时，我自己的工资是每月500元人民币，需要养活全家人。

　　当时我们并不了解这个世界，也不懂得通讯这个产业。所以，从小就想做伟大领袖，一创业就想做世界第一，这不符合实际。我们过去根本没想到要做世界第一的问题。有时候我说“要活下来”，并不完全指经济，还包括思想。

　　人一成功后，容易被媒体包装他的伟大，他们没看到我们鼠窜的样子。

　　2000年前，我曾是忧郁症患者，多次想自杀，每次想自杀时就给孙董事长打个电话。当时我知道这是一种病态，知道关键时刻要求救。

　　直到2006年，服务员们请我在西贝莜面村吃饭，我们坐在大厅，有很多内蒙村庄的农民姑娘在唱歌，我请她们来唱歌，一首歌3美元。我看到她们那么兴奋、乐观，这么热爱生活，贫困的农民都想活下来，为什么我不想活下来？那一天，我流了很多眼泪，从此我再也没有想过要自杀。

　　那时，我们才把战略目标调整过来，华为几千人、几万人、十八万人一直聚焦在同一个“城墙口”冲锋，每年研发经费150~200亿美金，全世界没有一个上市公司愿意投入这么大笔钱到研发。这个时候才萌生要为全人类服务。

　　02

　　关于“神化”和“神话”

　　最近十来年，我们才下定决心要走向世界前列，但不是世界第一，“第一”是社会上给我们编造的。外界为了互联网的点击率，在描写时都想把我们神话了，“在母亲肚子里就想称霸世界、小学成绩好、大学有理想、当兵想当将军……”

　　实际上我初二以前贪玩，成绩并不好，父母管不住我们。后来我当兵时，也不算优秀的军人，我的家庭出身不是贫下中农，得不到重用。我没有想过要当将军这件事，当年做出成绩后，我曾梦想过国家是否能给我中校军衔，结果裁军让我的梦破灭了。

　　所以，我重新再做一个梦时，不可能一开始就梦想得很伟大，我们是走过非常崎岖的道路以后，才开始明确了自己的发展方向。

　　其实我并不聪明。我母亲是一个小学校长，每次放学都牵着我的手回家，途中告诉我哪些同学成绩好，如何好。那时候我没有感触，直到今天我才明白当时母亲是在“炼钢”，恨铁不成钢，当初麻木到一点不明白，傻乎乎地度过了人生。网上别神话我，我也许是无能才这么开放。

　　从农村到城市不是我们的战略，这是媒体自己的包装宣传。

　　最初，我们的产品达不到高标准，卖不进去发达地区。其实我们一开始就想攻进“东京”，但是进不去，不等于我们把农村作为战略目标。如果把农村作为战略目标，即使我们把农村做好了，照样进不去东京。所以，我们在往“东京”前进的过程中，有些地方做不出来，但是可以先“沿途下蛋”。

　　如果我们把眼光只盯着落后市场，成功以后再来盯发达市场，当你把农村做完时，就已经被时代抛弃了，因为时代发展太快。产品做好了，谁买就卖给谁。

　　03

　　关于通讯行业

　　我们选择通讯，完全是偶然，不是必然。

　　我本身不是学通讯，大学是学的建筑专业，所有电子技术都是我自学的。大学毕业以后，我的第一个职业是养猪，那个年代大学生要接受工农兵的再教育，刚好我被分到炊事班养猪，就是利用那段时间我自学的电子技术。

　　选择通信，不是英明，而是我们确实不知道这条路有多难。我们当时认为，通讯产业很大，只要小小做一点，就能活下来。我们却不知道通讯产业这么规范，技术标准这么高，也许走向其他产业，我们的人生会轻松一些。中国房地产蓬勃发展，我应该选择当个包工头，挣钱还快一些。

　　但是，我们已经走上这条路，当时如果退回去，一分钱都没有了，还要面临着还债，所以只有硬着头皮走下来。

　　上次我与台积电张忠谋交流，他问“为什么我们俩走的道路不一样？”

　　●第一，台湾地区开放早，张忠谋有20多年在美国留学和工作的经历，看过美国大电子产业是如何成长的；台湾地区比大陆早发展20多年，积累了资本，所以台湾地区能给他提供2亿美金创业。

　　●第二，80年代中期，世界走上电脑时代后发展非常快，我们是不明白电脑的，年青小孩也不明白，但是他们年轻，如果不把他们拥抱进来，就无法完成新陈代谢的迭代。他们进来以后，如果像对待“农民工”一样砌一块砖给1元钱，他们肯定会离开，我们的技术就没有积累。

　　我们就发明了一个方法，把股票分给大家，大家认为“长城”每一块砖都有他的份，走了就没有啦，所以大家都留下来了，同时公司通过股票认购也积累了一些资本。内部股份制，是在当时没有环境、没有条件的情况下产生的权宜性机制，经过20多年的完善，现在变成了已经很有战斗力的机制。

　　所以，与台湾地区、日本不一样的是，我们是典型的穷人又没有知识和技术的创业模式。

　　04

　　关于华为内部管理

　　●第一，点应该是要有方向感，包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然，技术创新实际也是客户需求，未来的客户需求。不断调整方向，方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确，绝对正确的方向是不存在的，太机械教条。

　　●第二，组织要充满活力，要敢于在内部组织与人员中迭代更新。比如，我们的作战组织，要保证一定比例的基层人员参与决策层。

　　最高层司令部的“战略决策”，允许少量新员工参加；再下一层级叫“战役决策”，如区域性决策、产品决策等，不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行“三三制”原则，要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。

　　以前大家排斥他们，有人问“新兵到最高决策层做什么？”，帮领导“拎皮包”也可以呀！他参加了会议，即使很多内容听不懂，但是脑袋开了天光，提早对未来作战明白，而且他们还年轻。新生力量就像“鲶鱼”一样，把整个鱼群全激活了。

　　因此，对于华为来讲，我们不担心没干部，而是担心后备干部太多了，不好安排他的工作。后备干部太多，在职干部就不敢惰怠，否则很容易被别人取代。

　　05

　　关于华为的决策制度

　　华为内部有轮值制度。

　　如果公司某一个人有绝对权威，随意任命干部，其他人又不得不承认，这样公司的用人机制就会混乱。

　　但是华为有三个最高领袖，一个人说了不算，必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后，还要经过常务董事会讨论，举手表决，少数服从多数；常务董事会通过以后，提交董事会表决，也是少数服从多数。这就制约了最高权力，维护了公司干部体系的团结，避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。

　　董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理，监事会对其行为进行管理，这样我们就形成一个机制