抱团取暖抵御风险

      时间回拨到山东能源集团成立后的2012年，煤炭市场进入寒冬。新矿集团、枣矿集团和肥矿集团在贵州省有3家子公司，由于种种原因，发展不理想，甚至有拖垮母公司的风险。

      山东能源集团发挥协同效应，把3家子公司整合成贵州矿业。当时，贵州矿业注册资本人民币2亿元，有各类煤矿17座，设计产能1000多万吨，在贵州省获得煤炭资源总量超过21亿吨，曾有员工4380人。贵州矿业成立后，充分发挥协同效应，各子公司共同抵御市场风险，共谋发展。目前，贵州矿业已让世界500强的旗帜高高飘扬在乌蒙高原。

面对融资政策持续收紧、部分银行抽贷断贷等资金安全难题，山东能源集团对内强化协同，对外多元筹资，确保资金链安全，创新实施肥矿集团改革重组，肥矿集团重获新生，成为全国较大资产、较大债务困难企业改革重组的成功案例。

煤炭产销深度协同

       “南方能源的客户要一船发热量在5000大卡以上的混煤，3311工作面早班生产的煤炭直接装北仓……”在枣矿集团新安煤业公司早调度会上，该公司产销协同办公室主要成员、运销科科长付强详细分解当天的煤炭生产销售计划。

      他们坚持市场对接煤仓，采取分仓分储的方法，把发热量在5000大卡以上的混煤直接装北仓，发船运；把发热量在4800大卡以下和4800大卡至5000大卡之间的混煤分别装东、西仓；把1号精煤和2号精煤，分别储存到两个精煤仓中，保证客户要什么煤，就能发什么货。

      枣矿集团高庄煤业公司负责煤炭销售计划的温明国有一个看家宝贝