动荡的市场经济，激烈的市场竞争，迫使企业千方百计地控制成本。冀中能源峰峰集团物资供销分公司通过物流成本控制管理实践，不断探索降低企业材料成本的有效途径。2010年，他们把控制物流成本，降低材料消耗作为加强管理的主攻目标，在峰峰集团生产规模、基础建设大幅度增加的前提下，克服了上半年的后金融危机以及接下来的全球性通货膨胀，有效地控制了整个集团的材料成本，材料消耗基本与去年持平，成为集团公司挖潜增效的生力军。

　　计划采购 源头管控

　　在传统管理中，降低成本主要通过扩大规模和成本转移来达到目的。物资供销分公司把物流进行了全过程成本分析和控制，使利润挖潜消化在物流过程中。

　　计划采购是企业成本控制的主要版块，是物流企业成本控制的源头。一年来，分公司以计划采购为源头，建立起了物流成本计划体系，获取了大量的物流成本数据，每月进行定性分析，为物流管理科学决策提供了可靠依据。
分公司实施“双把关”，严格控制非生产性支出和不应由材料费负担的支出。各驻矿厂供应部作为计划审核的一审部门，逐笔审核上报来的材料计划，摸清每一种物资的来龙去脉，供应部部长为第一责任人，担负起应有的责任。分公司计划部作为计划的二审部门，不能照单全收，有所鉴别地进行严格把关，确保了计划的准确性和合理性。同时，根据历年物资消耗情况，不断寻求“省钱的规律”。

　　一是对消耗有规律、金额较大，且价格受市场因素影响相对较小的物资，编制成年度招标计划，从而增加采购批量，提高决定价格的话语权。

　　二是对价格受市场影响较大的物资，不作大计划，计划数量以不超过当月用量为宜，一批一比价，并要求锁定价格，在当天通知中标单位，确保价格维持在同期较低的水平。

　　三是对集团内部非煤产品物资采购，适当引入外部厂商参与招标，坚持保护市场、不保护落后的原则，力求采购价格与市场接轨。

　　四是在编制采购计划时综合考评物资的性价比，把性价比较高的物资引入生产领域，从而创造更高的价值。
计划源头控制在满足了全面成本管理的实际需要的同时，准确地提供了生产经营的相关信息，真实地反映了生产成本。

　　物资招标 过程管控

　　发达国家的物流业大约比中国早半个世纪，积累了丰富的实践经验和管理方法，灵活、恰当地利用“前车之鉴”，不仅开阔了分公司成本控制的眼界，同时是向成本要效益的有效途径。1至11月，集团公司设备招标率达到了100%，材料招标采购率平均达到83.62%，超计划13.62%，通过招标降低采购成本的物资占到了80%。
在实践中，分公司将全部物资进行分类，严格控制定点采购，严格比价招标。在原有物资招标采购管理办法的基础上，出台了相关业务管理补充规定，完善了计划编制、非煤定点厂采购计划、采购方式确定、供货厂商推荐、计划审批程序等五大项内容计15条。要求纳入年度采购计划的物资，根据市场供求状况和价格波动情况，合理确定物资的采购批量和采购批次。对受市场影响不大、价格比较稳定的物资应集中采购；对受市场影响较大、价格波动较大且变化频繁的物资可适当增加订货批次。细化了公开招标采购、邀请招标采购、比价采购、定点压价采购的物资范围和依据。

　　他们针对每一类物资分别制定出完善的性能要求，分为高、中、低三档。供应商报价可根据性能要求选择自己适合的一个或多个档位。评标时根据使用单位的要求选择起点档位，这样最大程度地降低了生产成本。在今年上半年的一次招标比价中，仅一单物资就节约了50多万元的费用。针对核心设备的核心配件，优先选购与主机配套厂家的产品，将主机厂采购的配件价格作为采购价格的依据，降低了比价的盲目性。严格把握消耗、使用寿命、易损等关键环节的规律，提前作好应变准备。确标物资受市场价格明显影响时，及时与供应商沟通重新订价。

　　在供应商管理方面，制定并严格执行供应商准入制度，定期开展供应商评价工作，按程序办理供应商的准入手续，以达到优胜劣汰、优化供应商队伍的目的。对确标物资构筑供应商管理和合同管理统一体。每笔物资逐一建立管理台账、逐一签订采购合同，逐级审签、层层把关，同时严格监督合同履行情况，定期审查物资原始材料收发账目和到货验收记录等。如果出现报价明显高于市场价格的，采购部依据市场价格确定拦标价，超过拦标价的视为废标，取消本次供货资格；低于拦标价的为有效标，在保证质量的前提下低价中标、分量优先。

　　科学流程 细节管控

　　在物流过程中，流程是物流成本管控中的主要环节之一。对物流细节进行科学选配，就会大大降低物流成本。他们通过协调物流过程的运作，引入或创新物流管理技巧，实现物流成本控制的可持续性。 物资供销分公司的配送中心