近日，国务院国资委改革办和研究中心主编的《靶向攻坚：国有企业改革深化提升行动微案例集》正式发行，系统展现国有企业在改革深化提升行动中的经验做法、取得的成效，营造浓厚改革氛围和良好环境。
徐矿集团威拉里股份公司《以人才活水激荡科改企业高质量发展动能》入选该案例集，为行业提供了可借鉴的实践经验。


案例如下
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威拉里股份公司通过契约化管理纵向延伸、三序列通道横向贯通、组合式培育精准赋能等系列举措，在压实全层级责任、拓宽成才路径、激活人才活力方面取得显著成效。


坚持“实”的导向 明确改革方向

聚焦契约化分层签约、双轨通道设计、人才多元培育三个目标，打破传统科层制壁垒，人才实现量、质螺旋式增长，获评国务院国资委“科改企业”专项评估“优秀”等级。一是契约化管理“纵向延伸”。将任期制契约化从经理层延伸至总监层及中层，覆盖技术研发、生产管理、市场营销等核心部门，实现战略目标逐层分解、责任逐级压实。二是技能与技术“双轨并行”。建立“能工、巧匠、大师”9个等级体系的技能通道，实施“等级津贴+项目分红”，同步设置“技术员—助理工程师—工程师—高级工程师—专家—首席”6级路径技术通道，推行“成果转化奖励+跨级竞聘”。打破以往“千军万马过独木桥”的单一晋升模式，实现了专业序列与管理职级的薪酬对等，给予专业技术人才发展空间和待遇保障。三是人才梯队“立体培育”。打破论资排辈传统，创新推行“继任者计划+揭榜挂帅+轮值技术总监”组合式人才培养机制，“继任者计划”筛选40名27岁以下年轻骨干纳入后备库，“揭榜挂帅”累计发布技术攻关榜单18项，每半年安排1名技术骨干担任轮值技术总监，形成“人人都有平台成才”的良性人才生态。

落实“实”的机制 丰富改革路径

围绕人员管理模式，聚焦签约、晋升、培育全流程，构建责任闭环、通道互联、培育创新三项机制，确保改革举措精准落地。一是责任闭环机制。总经理与董事会签订《任期目标责任书》，副总经理、总监层与总经理，中层与分管副总经理分别签订《岗位聘任协议》，细化量化目标，薪酬兑现与计划目标挂钩。建立“季度预警+年度考核”机制，每季度末对指标完成率＜80%的管理人员“亮黄灯”，对连续2个季度未达标的管理人员诫勉谈话，年度考核严格执行等级评定机制。二是通道互联机制。构建“管理—技术—技能”三序列横向贯通的职业发展体系，建立《岗位价值评估与职级对应管理办法》，明确各序列层级对应关系和转换条件。管理序列聚焦综合管理能力，技术序列突出专业技术水平，技能序列注重实操能力。制定《跨序列晋升实施细则》，实施“积分制”转换认定，实现专业贡献与管理价值等价评价。三是培育多元机制。深化“揭榜挂帅”行动，聚焦“熔炼雾化得粉率提升”“粉末后处理自动化”等多项技术瓶颈，面向全员发布攻关榜单，揭榜团队享有资源调配权，配套“里程碑式”奖励。建立“00后后备人才库”，实施“导师制+项目制”培养，每名“继任者”配备导师，提供职业发展指导和建议，及时调整培养名单和培养计划。

追求“实”的效果 激活发展动能

国有企业改革深化提升行动实施以来，该公司实现了职级动态化升降、薪酬刚性化浮动、人员市场化流动，企业治理效能与经营业绩持续提升。一是职级“下得去”。根据公司《契约化管理办法》《绩效管理制度》，对考核末位管理人员实施“降级+转岗+培训”调整，年度考核满意度提升至100%，重点工作完成率达到100%。二是薪酬“减得动”。考核职级下降的人员，待遇也同步调整，同一层级A级与D级薪酬差距达2.4倍，研发人员薪酬最高差距达3.8倍，真正实现业绩贡献决定薪酬水平。三是人员“走得了”。管理岗位通过内部竞聘与社会招聘累计引进青年骨干12人，技能人才领域新评聘87人，覆盖生产、设备、品控等一线岗位。对考核后职级降低仍不胜任的、在职位上不担当不作为的以及未能取得技能等级评定的人员实施淘汰。经过不断优化，管理岗位硕博学历占比提升至70%，技术人员中高级以上职称占比提升至90%。