近几年煤炭市场的低位运行给上海庙矿业公司的各项生产经营工作造成了很大的被动影响，上海庙矿业公司“痛定思痛”，以“治亏创效、突围解困”为主题谋篇布局，精准发力，把各项工作集中到“内强外拓、渡危求存、改革创新”上来。2016年，新一届领导班子带领广大干部职工“一班人”把握市场大势，回应市场要求，主动适应发展新常态，增强发展引领力，稳妥应对重大压力挑战，克服了宏观经济下行带来的诸多不利影响，生产经营等各项工作逆势而上，在夹缝中实现了艰难生存，以稳健的身姿在市场“寒冬”中站稳了脚跟。

按照新体制、新机制、新模式的要求，公司就是抓协调、抓融资、抓转型，管煤电、管服务、管党建“三抓三管”，榆树井煤矿、新上海一号煤矿作为独立矿井，纳入集团公司对矿井的管理范围。公司和所属各单位清晰界定了各自权力边界和职责权限，预防了推诿扯皮、交织混乱、各自为战、内耗不断的现象。在工作中全力推行“321”工作模式，将公司各项重点任务目标精准划分、术业有专攻，将压力、担子传递到最小单元格。即：三统一，将财务、劳资、销售业务划归公司统一管理；两下放，将安全生产、物资采购下放给基层单位管理；一共享，将全公司后勤服务资源化零为整，实现人、财、物共享。真正实现组织机构扁平化、系统管理极致化、人工效率最大化。虽然追求效率，但又不唯效率是举，追求在同等条件下论速度、比效率，通过合理、科学的劳动配置,促进养成了“一次做对”、“一次做好”的习惯，最大限度地调动了广大干部职工的主观能动性和创造性,“老病新方”，消除了影响生产经营过程的“中梗阻”。

颠覆传统办矿理念和保守观念，树立建大井、放大面、办大矿的理念，按照“一矿一面、1000人、300万吨”达产生产模式进行布置，按照全价值链流程管理，推广无人值守运营模式，减少人力成本，优化人力资源配置，最大限度提升工效，促进生产经营“集约、精干、高效”，从根本上解决亏损问题；按照长面开采实际条件，寻求“三机配套”最佳契合点，减少辅助作业环节，提高集中生产化程度。在确保矿井水管控有效的前提下，把支护工作摆在首要位置，研究快速、差异化支护方式，降低万吨掘进率。积极动员广大干部职工搁置一切“私心杂念”，集“全家人”的努力，尽快高质高效恢复新上海一号煤矿113082工作面，以“出煤变现”解决复产资金问题，“以战养战”，之后根据实际情况适时恢复榆树井煤矿。颠覆原有的采煤工艺，“一切围绕市场干、一切围绕煤质转”，把提高煤质贯穿到采、掘、运、提、洗等每个生产环节。回采过程中“托顶留底”，确保生产出的原煤就是商品煤，直接进入市场，优化掉洗选加工环节，确保吨煤利润最大化。

树立“不是企业消灭亏损，就是亏损消灭企业”的理念，坚决用内部降低成本来冲抵市场低位运行带来的影响。按照市场经济规律把价格机制、竞争机制、风险机制引入公司内部，以完成年度预算目标为前提，对生产、财务、洗煤厂等单位执行“捆绑式”承包，划分为安全生产、经营管理、项目推进、后勤服务承包组四个板块，以全面预算管理为调控指导，以预算、审计、纪检监察部门为考核监督，以承包单位为责任执行，实行内部模拟市场化运作，以月度考核、季度兑现的形式严格奖惩（工资=收入-支出），用经济杠杆推动各项工作的快速、紧凑开展。

加快推进两矿复产，积极与电厂洽谈协作，通过产权置换、煤电项目嫁接，实现煤、电、水项目优势互补，多元化发展战略目标。按照服务配套的目标，着手筹备700万吨级配煤中心和日产能力10000 立方米的矿井水处理厂，预计年创收11.3亿元，实现利润4000万元，能够迎合未来电厂项目用煤、用水需求，增加了企业新的利益增长点，实现主辅相乘、多元化发展，确保在上海庙矿区煤电一体化格局形成之时占据有利先机，获取最大区域效益份额。同时，在下一步生产经营过程中，坚持始终把诚信经营作为首要法则，讲信誉、重承诺，不知看眼前利益，想用户之所想，急用户之所急，用优质服务和良好信誉，赢得客户的信任与支持，借助优质合作单位的“翅膀”，实现质的提升和跨越式发展，为各类产品的促销稳产提供保障。

同时，认真抓好机制优化。从选人用人机制、绩效考核机制、薪酬分配机制和制度体系建设等关键部位入手，以两矿复工复产为契机，采取全新的、颠覆式用人、用工模式，采用“一套班子+专业队伍”的模式开展工作，用人用工以集团公司人力资源公司调配为平台、以专业化为主体、以招投标为主要方式、以市场化管理为主要手段，全面构建生产组织集约化、专业化、市场化的新体制、新机制、新模式，推行工程承包化、用人专业化、优胜劣汰化。以复产为切入点，定好榆树井、一号井指标，落实权责关系，对于达不到对标、超标的，班子成员进劳务市场，工程队伍退回原单位，以此倒逼出压力和干劲。引领公司上下“一班人”积极行动起来，主动作为，不分官级，不分长幼，放下架子、扑下身子、撸起袖子、甩开膀子、撕破面子，完成系统性作风养成，真正办实事、谋实效。将关键岗位人才、关键技术人才作为稳定队伍、改革创新发展的关键，构建以核心职工、品牌职工、优秀职工、普通职工为支撑的“塔群式”人才成长机制。强化以老带新、师带徒为主导的人才培养模式，各专业副总、科（部）室负责人、技术骨干、各级劳模为“师”、广大职工为“徒”的教学相长的管理体系，每两年一个周期，一年一考核，师徒同奖、重奖重罚，加强研发型和现场实用性人才的培养和储备工作，力争3-5年内建立完善的人才梯队，为企业的发展提供人力及智力支持。

“‘干活不为东，累死也无功’，市场不会同情弱者，股东也不会白养无回报的企业。下一步工作中，我们将重点在人工工效、经营成本和煤质管理上下功夫、做文章，真正实现组织机构扁平化、系统管理极致化、人工效率最大化。“光脚的不怕穿鞋的”，上海庙矿业公司党员干部将和广大职工一道誓把渡危求存、转型突围这场恶战打赢，浴火重生、逆势扬帆，在新一轮的发展浪潮中获取最大的市场利益。”该公司党委书记、副董事长、总经理肖庆华介绍道。