彬长矿业：靠实干成就梦想 勇担当不辱使命
去年四季度以来，为有效抵御市场变化带来的经营压力，彬长矿业公司认真贯彻落实杨照干董事长调研指示精神，科学制定实施“成本顶线控制、生产增量提效、产品提质增效、全员创新创效”等超常举措，倾力打出解困突围“实绩牌”。今年1至8月，公司煤炭产销量同比增加125.45万吨，吨煤成本同比下降27.33元，利润总额同比减亏2.52亿元。
去年10月12日，陕煤化集团董事长杨照干到彬长公司调研时，针对彬长发展中面临的困难和问题，从战略高度，提出了“安全上不拖后腿、管理上要出亮点、效益上要做贡献”的重要指示。他强调，彬长矿业要坚定信心，从优秀走向卓越，为集团减压，为集团做贡献。
一年来，彬长矿业积极克服水、火、瓦斯、煤尘、顶板、冲击矿压等灾害交织，生产基建两翼并行等实际困难，全面打响治亏创效、改革创新、转型升级攻坚战。
体制改革 管理创新 实现新突破
在日益严峻的经营形势下，公司破除陈旧观念，直面现实问题，重新审视企业和自身，将管理创新作为提升生产经营管理水平的重要抓手。
简政放权，清除管理系统“垃圾”。年初，该公司按照“减掉一部分、增加一部分、优化一部分”的原则，召开专题会就管理流程再造、管理手段改进进行讨论和审议，对公司246项管理制度进行修改完善。为进一步精简二级单位需要公司审批内容，机关部门列出了负面清单，变更和取消内容43项。同时，公司不再给基层下达硬性的生产指标，只下达生产指导意见和经营考核指标，提升基层单位的主体意识，初步实现了“权责利”相统一，“收放管”相协调，极大地释放了内部管理活力。
干部人事，能上能下不再是一种口号。年初以来，在推进外委队伍清理工作的同时，该公司按照“总量控制、竞聘上岗、择优留用”的原则，积极成立以公司主要领导为组长的定编定员工作领导小组，迅速启动公司机关机构改革工作，截至8月末，公司机关部门由25个减少到15个，管理人员较年初减少了38人。基层单位机关定编定员在去年合并精简部门7个、精简人员63人的基础上，今年进一步深化此项工作，二级单位机关部门将比年初减少27个，管理人员减少46人。同时，在生产服务中心探索科室车间融合管理，在矿井实施副队长兼任班长的模式;将各矿井考勤、安全信息、通风调度“三岗”合一归并生产调度室，实现减人提效。
工资分配，额外发薪财务部经理免职。今年以来，该公司按照陕煤化集团经营要求，积极实施“总量管控、结构调整、归口管理、月度考核、专户发放、季度检查、年终决算”七项管控方式，坚持薪酬分配向井下和采掘一线倾斜，停发了公司机关各类奖金，保持了基层员工收入基本稳定。同时，公司还严格规定，各二级单位领导班子一律不得在规定外自定发放薪酬，凡出现滥发工资奖金现象的，将对单位财务部经理给予免职处分。
降本挖潜 提质增效 取得新成果
应对经营困难，推动企业发展，关键是要实现对各个生产要素的科学配置和优化组合，提高治亏创效、提质增效工作能力。
推行物资零库存管理 ，废旧物资里要效益 。去年10月，该公司和物资集团主动打破常规思维，在大佛寺矿建立物资超市，实行区队物资“零库存”管理。运行10个月来，以优化物资供应流程、统一物资配件标准、加大修旧利废力度、降低煤炭生产成本为目的，以“三集中”“三分离” “四加强”为载体，全面建立起了高效率、低成本的“彬长物资零库存管理模式”。今年1至8月，在保证安全生产投入的基础上，公司吨煤材料费同比下降4.86元，降幅38.42%，累计节支4425.95万元。7月中旬，陕煤化集团上半年经济运行分析会上，集团公司总经理严广劳充分肯定彬长物资“零库存”管理典型做法。8月中旬，陕煤化集团副总经理朱周岐到矿区调研时，要求彬长公司认真总结完善物资“零库存”成功经验，在集团范围全面推广。
推行内部市场化，生产源头创效益。去年9月，该公司大佛寺矿率先推行胶轮车内部市场化管理机制后，月平均运行车辆由原来的5900余趟降低到4240余趟，降幅29.1%，月节支80余万元。截至今年8月，该矿胶轮车内部市场化运行一年来，车辆油脂和维修材料配件费用节约881.28万元，人工成本节约120.43万元，创造经济效益1000余万元。今年6月，该公司结合实际，成立以公司党政主要领导为组长的内部市场化工作领导小组，借鉴推广亭南煤业内部市场化管理先进经验，积极构建科学合理的内部市场化运行体系，建立健全人工、材料等各类成本因素综合单价表，全面推行内部市场化管理，降低生产成本，提高经济效率。
优化设计方案，图纸里见效益。设计一条线，笔下千万金。公司始终坚持尊重科学，尊重事实，对设计方的方案不盲从，减少不必要的浪费。今年以来，该公司先后对大佛寺矿木盘川风井、文家坡矿辅运巷、大佛矿排矸场等重点工程实行严格的项目设计成本管控，共计节约资金7626万元。
舞活销售龙头，市场里争效益。该公司与运销彬长分公司紧密配合，充分发挥铁路专用线的作用，依托省内电煤份额支持、西南市场战略布局，积极构建起以大中型客户为主、南北互补的销售格局。同时，通过对“省内与省外”、“电煤与非电煤”、“战略客户与零散客户”的有效搭配，在卖煤难的情况下，实现了产销平衡、量价齐升。8月份，公司吨煤平均售价较年初上升27.82元。
建设铁路专用线，运输线上要效益。去年5月31日，该公司胡家河煤矿铁路专用线投入运行。半年后的12月24日，该公司大佛寺(小庄)煤矿铁路专用线又顺利通车。两条远期运能2300万吨的矿区铁路专用线当日接轨、次日通车的“彬长速度”，双双创出国家铁路专用线建设史上的奇迹。两条铁路线的建成，结束了彬长矿区12年无铁运的历史，打通了彬长矿区与陕西煤炭外运大通道连接的最后“一公里”。今年前8个月，该公司煤炭铁路外运量占比达53%，彻底改写矿区煤炭外运以公路为主的历史。
发挥专业化作用，电力线上要效益。该公司成立电力分公司，变各矿供电站对口县供电局为电力分公司对口市供电局，提高了话语权。从今年1月1日起，矿区一般工商业用电电价降低0.0597元/度。同时，电力分公司积极与咸阳供电分公司联系，将基本电费收取方式按照目前的容量收取法改为最大需量收取法，每月可节省电费78万元。(文/弯桂清)
编辑：徐超
