记者：寇经理，您好，达竹公司2014年“三会”提出：将进一步推进非煤拓展转型，并出台了相应措施，以推进机制公司改革发展，请问寇经理，你是怎么理解达竹公司这一改革思路的呢？

 

 

 

寇荣：根据达竹公司“三会”提出的非煤拓展转型总要求，我认为这一措施的实施，可为机制公司提高市场竞争能力，逐步市场化，起到积极的推动作用；为机制公司实现自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展明确方向。当然，这一改革措施对于我们机制公司全体干部员工来讲，有压力也有动力，但更多是责任，我们将按照达竹公司的要求，加压驱动，自谋发展，在严峻的市场形势下，闯出一条生路。

 

记者：寇经理，请你简单分析一下目前川煤集团煤机市场情况，以及达竹机制公司目前的经营规模和形势好吗？

 

寇荣：据不完全统计，整个川煤集团煤机市场需求应在15亿元/年以上，川煤集团包括达竹机制公司在内的5家煤机制造公司，年产值大概在7亿元左右。而我们达竹机制公司目前的销售收入才4000多万元，仅占目前川煤煤机市场份额的还不到3%。过去机制公司更多的还是在立足达竹市场做文章，没有走出去。现在，受大气候的影响，煤矿大规模的投入已不现实，另外，达州区域内的许多小煤矿生产还没有步入正轨。机制公司目前还没有一个拳头产品可以打开达竹以外的市场，这给机制公司的转型发展和市场开拓都带来了不少困难。

 

记者：机制公司要自主经营，自负盈亏，自我发展，你认为最大的难题是什么？有哪些竞争优势？

 

寇荣：机制公司要实现自主经营，自负盈亏，自我发展的改革目的，还面临着许多难题，一是产品竞争能力不强，结构单一，科技含量不高；二是企业创新能力不强，适应市场的新产品不多；三是产品成本高，市场竞争力较弱。四是职工市场观念、危机意识不强。

 

当然，我们也有一定的竞争优势。一是达竹公司大力支持发展煤机产品，为我们提供了政策保证。二是我们拥有经验丰富的工程技术人员和研发团队，为加大产品研发提供了人才保证。三是我们的生产装备比较齐全，有良好的硬件设施保证。四是拥有产品品牌优势，同时公司还取得了九项产品煤矿安全标志证书。

 

只要我们发挥优势，扬长避短，我们相信还是大有可为的。

 

记者：机制公司要实现三年拓展转型，自我发展，你们有没有一个明确的三年发展规划和战略目标呢？要实现这个目标，你认为要着重解决哪些问题？主要工作措施有哪些？

 

寇荣：要实现三年发展规划和战略目标，我们的产品除面向川煤内部市场外，还要积极开拓川煤外部市场，适时开拓非煤机制产品，实现产品的多元化，形成新的经济增长点。

 

要实现这个目标，难度很大，但为了机制公司的长远发展，为了机制公司上百名职工的饭碗问题，我们必须自我加压，不然，我们就没有什么竞争实力，就有可能被淘汰出局。

 

要实现以上目标，我们首先要着重解决体制机制不活的问题，改革分配体制机制，激活分配要素，转换经营机制，建立健全适应市场竞争的企业管理制度。

 

其次是不能闭门造车，要两眼向外，加强市场调研，以科技为先导，提高产品科技含量。

 

第三是要打破销售瓶颈，加强市场营销工作。加强销售人员队伍建设，提高销售人员综合素质。

 

第四是拓展市场，积极融入川煤市场，大力拓展外部市场；深化与用户的合作关系，加强产品宣传力度，加大新产品的推广运用，以良好的信誉赢得客户和市场的信赖。发挥好机制公司的品牌优势，与有一定实力的大企业发展成为战略合作伙伴。

 

2014年，乃至今后三年，机制公司有挑战，也有机遇，工作任务虽然十分艰巨，但我们坚信，在川煤集团及达竹公司的坚强领导下，在全公司干部职工的共同努力下，我们一定能完成2014年以及后三年的生产经营目标，我们机制公司有这个信心，也有这个决心实现转型发展，自我发展，闯出一条煤机企业的生路。

 

 

（责编：周承红）