一、北皂煤矿的发展
龙矿集团北皂煤矿是我国第一座信息化、本质安全型海滨矿井。矿井于1983年12月建成投产，原设计年生产能力90万吨，现核定生产能力225万吨，现有人员3000多人。2005年6月，北皂煤矿海域下采煤联合试运转取得圆满成功，从而填补了我国无海下采煤的空白，标志着我国的采煤技术达到了世界先进水平，为我国煤炭工业的科技进步和采煤技术的发展做出了不可磨灭的贡献。
北皂煤矿紧紧围绕集团公司下达的各项经营指标，制定相关生产经营政策，矿井的经营管理工作以经济效益为中心，突出成本管控和煤质管理，进一步完善目标责任成本管理体系，转换经营机制，逐步形成了一个以责任目标成本管理体系为主线，以专业为主，以职能科室和基层单位为辅助的经营管理模式。但是，该管理模式已运行多年，各专业区队之间凝聚力不强，不能相互协调沟通，在实际生产过程中造成相关环节脱轨。同时，随着海下采煤的纵深发展，海下支护成本高，矿井成本管理难度增大，以及海下开采工作面条件差，断层多，煤炭质量、品种的结构性矛盾日益突出。而且采场向海域和陆地深部的转移，煤炭资源日益萎缩不足，油页岩比重大，产量下降，又限制了我们以增产增收实现效益增长的空间。因此，坚持管理模式创新，内涵挖潜，积极开源节流，来提高矿井经济效益势在必行。
二、问题阐述及分析
1、北皂煤矿经多年发展所带来的人员多，社会负担重，管理粗放，经济效益不突出。
2、集团公司对矿签订经营目标责任书实行成本一票否决制和内部收购价格制度，成本管理成为矿井的当前生产经营管理的重点。
3、现有管理模式固化，专业之间不能相互协调，安全生产环节脱轨。
4、员工思想认识不到位，经营管理意识、成本节约意识和回收复用意识不强。
5、煤质管理难度大。随着采场的转移，矿井主采区将会转移到海域，从海域H2101、H2103、H2106、H2102四个面的回采情况看，工作面断层多，地质条件较差，突出表现在H2102面于09年元月份过地质变异区，对矿井煤质的影响十分严重。
6、经营成本考核压力不能有效传递，矿上对各单位进行了成本费用的考核，但各基层单位普遍未开展内部班组的分解、考核，矿井经营考核不能直接落实到责任人，不利于有效调动各级人员的积极性。
7、井上下材料浪费普遍存在，不按规程、措施规定使用材料、乱丢乱放等现象时有发生，部分员工对材料不珍惜、不爱惜，造成物资使用效益降低。
8、采、掘、辅助等基层区队的负责人对经营管理不够重视，只注重安全生产，不精打细算，依然有“加大业大，浪费点没啥”的思想，不能有效、全面的掌握本单位的经营状况，不算经济帐。
9、设备维修过分依赖于集团公司机电维修中心，对于自已能够维修、加工的设备、配件，进行自主维修的积极性不高，造成设备维修费用过高。
10、通过近几年责任目标成本管理体系的实施和区队综合经费考核工作的开展，在区队综合经费控制方面积累了一定的经验，在现场管理、物料管理以及经营运作方面都取得了一定的成绩。
针对目前这种责任目标成本管理体系所暴露出来的问题，转变思路，大胆探索经营管理中的新途径，新方法，积极创新经营承包模式、创新经营管理和创新技术管理，通过管理创新与内涵挖潜的运作与实施，才能提升矿井的经济效益和运行质量。
三、经营管理创新与内涵挖潜的运作与实施
(一)创新经营承包模式
针对目前这种状况，必须打破常规，创新机制，寻找新思路。结合当前市场经济运行机制，通过强化风险机制的作用，本着安全、任务并重，效能唯一的原则，矿井成立以分管领导为总抓手，从上至下，逐级承包，逐级考核，全面覆盖的经营管理模式。实行分管矿领导亲自抓安全、生产任务、预算费用控制等工作，各专业副总抓落实，专业副总工资实现安全、费用一票否决制，改变了往年由各专业副总、部门为主要手段抓生产经营承包管理模式。各专业对承包的费用及专业节超奖罚情况有完全自主权利，这样大大加大了专业对费用控制的灵活运用程度，加大了专业的自主生产经营管理权利，经营管理模式不断深化。
1、构建全方位覆盖的经营承包考核机制。
经营承包考核机制按照五条主线、一个中心的全方位覆盖的流程进行实施。五条主线：一条是安全、生产任务、预算费用控制，由矿分管领导负责;一条安全、质量、通防控制线，由安监处负责;一条是生产组织控制线，由调度室负责;一条是生产技术、主要经营费用控制线，由各专业副总负责;一条是后勤服务质量及其费用控制线，由经营副总负责;一个中心：以经营副总为主，企划科、财务科、人力资源科的全矿考核中心，实施对决策层、执行层、操作层的汇总考核。
2、构建梯级内部经营承包考核体系
决策层：各专业分管领导
矿对分管领导按各自的职责分工进行安全、工作任务、费用指标按季度进行考核，实行百分制计分办法，确定标准分值，根据季度累计完成情况进行打分：
1、安全方面：分管范围内每发生一人次重伤或二级非人身事故,该项分数全部扣除。
2、工作任务方面：按季度进行累计考核，完成累计进度的，该项得满分，未达到累计进度时，每差1%扣减该项分数的5%。
3、费用指标方面：按季度进行累计考核，控制在累计进度内的，该项得满分;超出累计进度，该项不得分。
年底将四个季度的考核分数进行综合汇总，为矿分管领导的年
度经营综合考评结果。
执行层：专业副总工程师为主，各专业部门加以辅助
矿对副总工程师的考核，按照明确年度考核指标、明确年度收入总额的原则，按季度考核兑现。
1、安全方面：实行一票否决制，由安监处按照《北皂煤矿2010年安全工作意见》考核执行。
2、预算费用控制方面：实行一票否决制，即专业负责的预算费用必须严格控制在矿分解费用范围之内，凡超出预算费用的，超出部分从专业工资总额中扣除，同时专业副总当季只发基本工资。
工作任务方面：按累计进度考核，完不成累计进度的，按比例扣减季度工资总额。
①由各副总工程师牵头，相关部门组成，负责分管范围内各项指标的细化、分解工作。做好日常现场落实、督查考核工作。
②技术科和机电科，作为担负矿井主要生产经营指标的执行部门，具体负责范围内的技术、生产经营指标的制定、分解、落实、控制、总结及考核工作，并通过作业计划明确操作层中各单位的工程量和预算费用;参与安全、质量等指标的管理。
③企划科、财务科、人力资源科是全矿经济运行的控制中心，具体负责全矿各项经营指标的分解、统计、分析、考核、兑现等工作。
操作层：各单位(区队)
各基层单位作为矿井经营目标实施的主体，在分管领导的领导下，在专业副总的直接管理下，具体负责安全、工作任务计划指标的落实、预算费用的控制、质量管理等方面的工作。要求承包经营时服从分管领导及专业副总工程师的指导和管理，接受相关职能部门的业务指导和监督检查。
3、构建多元化结构工资分配机制。
矿井进一步完善了内部激励与约束机制建设，确立了岗位绩效考核标准体系，实行了矿分管领导、专业副总工程师、采掘区队负责人的结构工资绩效考核，形成了多元化的结构工资分配机制，有效调动了各级管理人员的积极性和主动性，初步实现了“以贡献大小决定收入高低”的目的。
4、建立“双控”式煤质管理机制。
矿井适应市场要求，转变观念，注重对产品质量的管理，建立“双控”式煤质管理体系，形成了以指标控制为主、现场控制为辅的“双控式”煤质管理格局。克服近年来矿井采场条件复杂，油页岩比重高，海域工作面现场地质条件差，煤质差等不利因素，突出现场煤质管理，强化过程控制;狠抓源头，强化指标控制，实现煤质的“闭合式”管理，矿井煤质管理工作全面推进，逐步系统化。
5、构建基层区队内部经营管理机制。
