事故，多数都源于人为责任事故。通过企业文化建设的深化，让员工自觉树立为企业降耗提效和主动开展技术创新的价值观，对于降低成本意义重大深远；二是全力营造降耗、节支、建立节约型员工队伍的长效机制；三是建立企业成本与全员工资挂钩的约束机制；四是完善主业项目成本目标控制的事前把关、事中监控、事后考评、奖惩及时兑现机制。让实现或超额实现成本目标者公平得到好处，让管理混乱、弄虚作假、跑冒漏漏严重，完不成成本目标者公开吃到苦头。
第三，财务管理层面的成本费用控制。地勘单位财务通过财务集中管理和预算管理，通过在经营管理中对成本费用资料的收集、核算、调控、预警、反馈作用，对非生产性开支的严控作用，决定了在经营管理中的中心地位。作为地勘会计和本行业的实际而言，当前财务工作的重中之重仍是及时组织清收应收帐。大量应收帐款尤其是跨年度帐款的施欠，随时都有形成呆坏帐的可能，一是严重制约了内部现金流动，二是必会加大成本甚至造成潜亏风险。尤其在为煤炭建设提供水工环服务中，因煤炭产能过剩及资金周转困难，对地勘单位形成的应收帐款有不断增加趋势，必应逋过密切协商尽快解决。同时应协同企管、劳资、生产技术部门编制先进合理的劳动定额，进一步完善降低成本费用的具体措施。
第四，安全质量管理层面的成本费用控制。安全重于山，质量是生命。作为地勘单位员工体会尤为深刻。一个孔内事故处理耗费的资源经常大于几口井的成本；一个重伤、死亡事故且不说政治和企业信誉影响，仅医治和赔付的费用往往靠一个项目的利润都难以补偿；出现钻探施工及地质成果质量问题，其造成的返工、弥补、修正的耗费，甚至于以一个项目的全部收益相抵偿。严格九千认证体系的贯彻，建立完善安全抵押金责任制、完善法人安全负责制、构筑国内外项目部生产安全防范、预警机制，仍需做大量细致的艰苦工作，安全质量的根本抓不住，成本费用的控制就失去了坚实保证。
第五项目实施层面的成本控制。地勘单位对于主业项目的实施，通常以组建的项目部来承担，项目经理层付出的艰辛有目共睹。但项目部不是独立的法人实体和市场竞争主体，不应具有资金运作和资产处置的权限，不然成本控制就会乱了方寸。但现实情况是，部分单位将大综材料购置、动力源料供给、机物料消耗
