管理者的权责，形成有效的制衡机制。第三，建立健全科学合理的人才培养及使用机制。各级领导者应以“弟子不必不如师，师不必强于弟子”的教练精神用人之长，扶持队员脱颖而出；以“长善救人，故无弃人”的道德境界，像孟尝君那样凭善于养士而一次次化险为夷成就功业；发现并善用人之“短”，激发员工潜能，形成最大合力，促进企业长远健康发展。
2、重组磨合过程中，以“和”求“合”，搞好企业文化整合。
推翻“有种乎”的王侯将相、国际共运胜利、小米步枪战胜飞机大炮表明，文化及“主义”比权位和装备更重要、“信心比黄金和货币更重要”。企业集团化重组中，文化的灵魂作用不言而喻。
参与集团化战略重组的各个企业，由于其地理环境、历史发展、企业规模、员工结构、产品性质、经营战略等不同特点，形成不同的价值理念、团队精神和行为方式等文化传统，重组后在主体地位、利益格局、管理制度、运行机制等方面的变化产生的文化差异，阻碍着集团凝聚力的形成和战斗力发挥，必须高度重视和采取切实有效的措施进行文化整合。一曰“和为贵”。以“其心如山，其量如海”的仁心雅量，相互尊重各自的文化习俗，使多元文化和谐共处。二曰“和而不同”。将成员企业各自的企业文化进行总结梳理、筛选提炼，通过展板、专刊等形式予以充分挖掘和展示，盘清各自文化家底，在“百花齐放，百家争鸣”中相互学习，
