文化的“民为贵、君为轻”的思想一脉相承而又具有最为先进的时代特征。在理性认识“天覆地载，万物悉备，莫贵于人”以及“以人为本”的现实作用时，还应站在“域中有四大，而人居其一也”的更高境界来理解在 “道大、天大、地大、人亦大”中人与客观规律及天地自然的关系，遵循“天地与我并生，而万物与我为一”的道理“参天地之化育”，坚持尊重社会发展规律与尊重人民群众历史主体地位、保护环境、与自然和谐相处的一致性。首先要选拔和培养具有企业家精神的经营人才担任国有企业的董事长、总经理，使其能够制定正确的企业发展战略并带领国有企业在市场竞争中不断发展壮大。其次，尽可能采用市场化和经营管理者职业化的方式选聘其他经营管理者，规范国有企业股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，形成有效的制衡机制。第三，要建立健全科学合理的人力资源管理及人才培养机制，使用、激励和尊重各类人才，承认每个人的价值，尊重每个人的权利，创造人才平等发展、充分发挥聪明才智的宽松和谐的环境。
2、重组磨合过程中，以“和”求“合”，搞好企业文化整合。
历朝的陈胜吴广们推翻“有种乎”的王侯将相、现代组合中小米加步枪战胜飞机加大炮、无产者成功夺得国际共运的胜利，充分表明了在推动历史前进的各种要素中，顺应社会发展规律的“主义”比权位和装备更重要、“信心比黄金和货币更重要”。中外企业众多的典型案例同样表明，重组十年后只有近1/4的公司获得成功，决定其成败与持续发展能力的因素中企业文化的整合融合至关重要，大部分公司因重组各方的企业文化差异互不认同造成“集而不团”、貌合神离，经营上举步维艰而“鲜克有终”。参与国有集团化战略重组的各个企业，由于其地理环境、企业规模、员工结构、产品性质、经营战略等不同特点，在各自的历史发展过程中形成员工普遍认同的价值理念、团队精神和行为方式等文化传统，因其重组后在主体地位、利益格局、管理制度、运行机制等方面的变化与原企业的文化差异而产生碰撞和冲突，阻碍新企业集团凝聚力的形成和战斗力发挥，必须高度重视和采取切实有效的措施进行文化整合：一曰“和为贵”。以“其心如山，其量如海”的仁心雅量，相互尊重各自的
