这就是市场化向区队、班组延伸的问题，也是内部承包能否做到位的问题。
在区队，我们对生产流程进行了工序细分和链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元和微观市场主体。我们首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任。在这种价值链接的基础上，还延生出质量管理链、安全保证链，形成了横联工序、纵接班组的内控程序，做到了责任与价值合理而有效的传递，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。
5、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行。
在内部承包推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。我们十分注意推行内部承包管理与公司改革改制相结合，内部市场化改革实际上就是以建立模拟市场运行体制为中心，同步推进企业产权制度改革、组织体制变革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。只有这样才能在企业不同的发展时期抓住主要矛盾突出重点逐步消除国有企业长期以来积累的诸多弊端。
同时，内部大包的推行要循序渐进，有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆激励单位、职工的积极性；设备租赁、材料等价格要逐步进入内部市场价格体系；矿控的各种成本要逐步进入工区、班组乃至个人，调动生产线、工区、班组和个人的积极性；内部市场化的结算体系要逐步与公司会计核算体系相结合，使内部市场化结算成为公司会计核算体系的一部分，最终将公司资金链、价值链、内部结算链融为一体，从而确保内部大包的持续改进和持久运作。
6、越实行内部大包越有利于节能减排、节支降耗工作的开展。
实行大包后，把材料、电力、配件、工资等捆在一起进行工资结算，加强了承包单位的成本意识，树立了“省下的就是赚来的”、“节约就是盈利”的思想，结合单位实际采取了许多节能减排、节支降耗的措施，从运行情况来看，各项费用有了较为明显的下降，取得了教好的效益。
（1）进一步做好节电文章。电费支出长期以来一直是企业生产成本的大头。我们结合本单位供用电实际，制定了一系列行之有效的节电管理规划和技术措施。一是更换节能灯具。对公司地面照明使用的白炽灯全部更换为低功率的节能灯具，并撤除了多余的灯具。对过道照明灯采用了声光控制器，来达到节电目的。对井下大巷照明更换为线外线监测节能灯具，自动控制灯的开停，减少了长明灯时间。二是从后勤服务上节电降耗。对职工的生活用水，东、西工人村生活水泵房水泵电机采取变频控制，利用好水塔定时供水参与负荷调整，并严格控制开泵时间。三是优化运输系统
