多次分析论证，公司领导认为，对煤炭生产线和洗煤厂采用捆绑式大包，把材料、电力、配件、工资等捆在一起，测算出成本单价，按生产的产品数量进行收购，有利于承包单位树立成本意识，可以从根本上解决大手大脚的浪费现象，可使各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立符合生产力发展、管理有序、运转顺畅、监控到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的企业管理新机制。为此，公司专门组织考核办公室、财务科、工资科等有关单位做好内部承包考核结算工作，从组织上与人力上为内部承包的推进提供了有力保障。
2、实施内部大包的思路清晰，体系构建完备。
在公司实施内部大包的基础上，公司领导提出了“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的总体思想，从自身实际出发，在公司与承包主体之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，形成了全新的内部市场化管理体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等种类型的单一价格及采掘、服务的综合价格，确定了结算的基本方式，将成本划分为直接成本和辅助成本，建立内部市场绩效考核分配体系，将岗位职责、服务标准、安全质量标准化、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中。
3、内部大包基础工作扎实，保障有力。
（1）完善定额工作。定额工作是内部承包的基础，我们力求定额先进合理，同时扩大定额面，凡是有消耗和占用的地方或作业都要制订定额，不能制订的要制订消耗和占用标准。
（2）实行管理标准化。按内部承包管理模式的要求我们首先建立了适应自身要求的、统一的技术标准体系，同时对各内部市场主体和职能部门管理工作的职责、权限、程序等做出明确的规定实行管理标准化。
（3）实施主辅分离，进行了职工福利、后勤服务和多种经营的社会化配套改革，分离各部门的管理职能和服务职能，优化业务流程，为内部承包的顺利实施创造条件。
（4）加强计量工作。完善计量设施，安装计量设备，制定并颁布计量管理办法，加强计量数据管理，保证数据计量的准确性。
（5）开展培训工作。我们依据内部承包工作进展，为全公司各职能部门人员、各工区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员制定了培训计划，使干部职工排除思想障碍，成本意识、责任观念、专业素质等适应市场大包管理的要求。
（6）制定了内部大包考核评比办法，保证内部承包有效推进。下发了市场化管理实施意见纲领性文件，制定了部门绩效百分考核表，从机制上保证内部市场化建设的有效推进。
4、以生产线内部承包为抓手，深入推进生产线内部管理。
我们认为，内部承包的关键在生产线，这决定着我们内部承包工作的成败。公司将经营权下放到整个生产线后，生产线能否继续下放，
