;节约就是盈利”的思想，从根本上解决了大手大脚的浪费现象，有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，人人为成本而算，人人为效益而干，促进了节支降耗。
2、提高了劳动效率。
过去每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部承包把各个市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。内部承包真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，今年第一季度全矿原煤全员劳动效率比上年同期提高将近20％。
3、转变了干部职工观念。
内部承包机制的引入把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起，干部职工都学会了算大账、算细账，自觉节支降耗，降低成本效益观念，市场观念得到了确立。以前，对工人的管理主要靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性难以调动。现在，职工自我管理、自我激励，那种原来生产不到点盼升井的现象没有了；以前设备故障总是送打上井修理，实行内部承包管理后，凡当班能修的，不再运到井上，井下现场能解决的故障全是自行修复。全矿设备完好率达以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。
4、强化了区队管理。
内部承包从管理上体现了分权经营思想，区队生产经营自主权扩大，区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念，以效益衡量自己的贡献，围绕效益组织生产。区队能把精力集中在内部班组、职工管理上，结合内部市场运作需要制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度并严格考核兑现。
5、分配方式发生了深刻变革。
内部承包后，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。生产单位向服务单位支付报酬，主导工序向辅助工序支付报酬。服务围绕生产转，辅助工序围绕主导工序转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资全部档案化。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了吃拿卡要的现象。
三、市场化条件下内部承包的主要经验
灵活运用了内部市场化运作，坚持从实现企业发展着眼，把内部市场化运作基本要求与公司实际结合起来，积极探索适合公司实际的内部大包管理的现实运作模式。经初步总结，我们认为主要有以下一些经验。
1、公司管理层对实施内部承包认识深刻，目标明确，措施得力。
经过
